「乐刻」怎么做健身房的存量改造?

“我们先前一直反复跟人解释,乐刻不是搞健身房的,是做人-货-场三方匹配的。”乐刻创始人兼CEO韩伟说。

在国内健身行业,乐刻是一个独特的存在。2015年成立,从自有品牌的健身房做起,面积维持在300平米左右,不卖年卡,教练不做销售,24小时营业。2018年跑通模式,并开放加盟。

2020年,在行业普遍受损的情况下,乐刻新开门店近200家。2020年11月,又将沉淀出的标准化能力释放出来,做传统大型健身房的赋能改造。而除了“自有品牌”和“存量赋能”两大业务,乐刻还在布局“乐刻到家”,这三者共同构成乐刻的业务核心。

外界可能会认为乐刻不务正业,但在乐刻自己看来,他们“一开始就不是要打造一个连锁健身房品牌,而是要成为一个产业中台”。

乐刻自我定位是一家产业互联网公司,核心是要搭建一个数据中台,通过数据中台做人(消费者)、货(教练、课程)、场(健身房、在家等运动场景)三方匹配,并不断提高匹配效率,降低匹配成本,提升匹配体验。

除了数据中台,还要打通产业链的上下游,包括货的标准化、规模化供给,场的标准化和规模复制,并沉淀出一套可以高效运转的运营体系、流量营销体系、组织管理体系等,最终提升整个健身行业的产能。

这正是韩伟创业的初衷。2015年韩伟了解到,美国销售界认为,如果发生互联网化的产能改造,最有可能实现的是三个领域,住宿、出行、运动健康。

仔细分析这三个行业后,他认为,出行的改造最简单,只需要人和货(车)两方匹配。住宿的匹配实际是两方半,它的场景端不完整,如果房东住在房子里,场(房)和货(房东)就是一回事。健身房则一定是三方匹配,场景端,教练、课程,消费者,少一个都不行。韩伟选了最后一个,门槛最高,也意味着不会轻易被人超越。

所以,如果以产业互联网的思路来理解乐刻,就会发现这家公司一直在边搭架子,边沿着人、货、场的脉络增强肌肉。而这个思路也为我们想象乐刻的未来指示了方向。

做自有品牌的健身房是乐刻布局产业互联网的开始。乐刻运动合伙人、赋能事业部副总经理、乐刻运动研训中心负责人柳大年提到,当年乐刻之所以亲自下场做,“是因为这个行业连基础供给都没有。只有把中国健身的渗透率提升到20%、30%,平台型的公司或产业公司才会有价值。”

乐刻2015年成立,到2018年,已经把供应链、数据中台、技术终端建立起来,并能实现门店层面的盈利,于是把能力开放给合伙人,做加盟。

在底层上,乐刻相信安卓的互联网开放生态逻辑。开放加盟让更多人进入这个行业,也符合乐刻的初心,“运动平权,让每个人都享有健康的权利”。

2020年,乐刻提出“适度激进”,一年开店150-200家。2021年正式进入到快车道,现有门店数量700多家,计划年底将完成1000家的目标。

作为门店,乐刻一开始的定位就很清晰,根据目前中国健身行业的渗透率,将门店大小维持在300平米左右,这个数字会随着行业的发展有所改变,可能五年之后变成500平米,十年之后变成1000平米。

“美国的健身房都老大了,几千平米,几十台跑步机,因为他的国民健身渗透率常年高于20%,十六七岁的小孩都走进健身房锻炼。”柳大年说,而中国健身行业的渗透率目前只有2%、3%。

其次在门店营造上,从前期网规,到实地勘察,到两级会议评审,包括对经营预算的严格测算,乐刻基本能保证,开出来的店成功率达到95%。据柳大年透露,这个数字“实际上能达到97%”。

选址是线下零售能否成功的一个很重要的因素,将选址能力标准化,基本保证了合伙人的稳定收益。

另一个核心是数字化。乐刻的教练一开始就采取平台化管理,教练可以平台化调度,用户可以对教练打分,让教练得到正向反馈,实现正向循环。

数据中台能力是将乐刻的门店运营能力、选址能力、供应链管理能力、组织管理能力等串联起来的枢纽,是实现产业互联网的核心。

尤其对健身行业来说,其提供的商品不是标品,品质很难拿捏,如果没有强大的数字化能力,很难做成规模。

去年11月,乐刻开始做存量赋能,将乐刻沉淀出来的标准化能力,通过“17练”平台赋能给传统的大型商业健身房,帮他们降低成本、提高效率。最重要的是,将传统健身房从负反馈扭转为正反馈模式。

之所以选择这个时间,一方面是健身行业的整体下滑让更多从业者有了变革之心,另一方面,这个时候公司内部的组织能力、业务能力能够分兵出来,赋能给第三方品牌。

开展存量赋能业务,也能加速扩大乐刻在业内的影响力,扩大健身行业在整个市场的渗透率。

长久以来,健身行业形成了一个高现金流的负反馈链条,重销售而非重运营,教练以销售而不是课程表现获得大部分收入,用户体验差,复购低,虽然现金流是正的,但其实是在亏损,生意难以持续。

“以前很多俱乐部挣的是用户‘不来’的钱,我们一直提倡要挣用户‘来’的钱,因为用户来,才能得到价值正反馈,才能持续地来。”柳大年解释道。

乐刻依托自己的数据中台能力,推出产业赋能平台“17练”,连接第三方健身房、教练和用户,提出让用户“安心购,放心练”,平台对商家进行约束,对商家的结算按课程消耗计算。还可实现教练的平台化调度,教练通过上课而不是销售获得收入。

乐刻数据中台的价值,不是教健身房如何卖更多的课,而是指导一个门店,应该配多少教练,开什么样的课用户更喜欢,该在什么时间开课,供应链怎么做得更好,服务保洁怎么更好,服务如何更nice,等等。

实际上就是对一个健身房进行拆解。拆解健身房是一项复杂能力,乐刻说自己“还在摸索中”。

这项复杂能力包括但不仅限于,门店晚上6点到7点是开瑜伽课还是开其他的,是6:15开课还是6:25开课,同样是瑜伽课,是开15个人还是16个人的,等等,每一个都要精细预算,个中差异“不做运营的人不会知道”。

韩伟形容“这有点类似航空公司的管理,它是有组织关系的,不是简单的谁好就放谁,谁火就放谁。”

这些能力不能依靠一个简单的SaaS系统来完成,“目前国内很多SaaS只能实现单环节优化,不能带来特别的价值”,只有全局改造,将数字能力、供应链能力、运营能力、流量营销能力、组织管理能力打通,才能实现高毛利、高增长、高承付、高复购,提高产业效率。

而健身房为什么选择乐刻,是因为在过去6年的发展中,乐刻已经沉淀出了一套在业内有相对领先地位的、相对完整的系统。

仅17练平台具有的二次核销能力,其他平台就很难有效复制。所谓二次核销,就是用户买卡时平台进行一次核销,到店消费时进行第二次核销。尤其对健身这种一次购买多次消费的行业,二次核销能力非常重要。

但过去,整个市场被互联网化这么多年,做的多是标品交易,服务产品一直没有很好地到线上去完成,很多平台没有二次核销能力,平台在服务行业收的是信息流的钱,赚的是广告费。

理论上,任何平台都可以拥有二次核销能力,但实践起来很难。韩伟提及原因之一,“当平台在消费互联网上的红利没有结束的时候,很难转到产业互联网上来”。

即便平台拥有了二次核销能力,如果健身行业依然是负反馈链条,对行业不会带来什么改变。因为在负反馈链条里,用户不到店消费,平台就无法启动第二次核销。钱卡在平台,健身房没有收益,依然无法运转。

以对连锁健身品牌银吉姆的改造为例,乐刻首先接手的是其位于某火车站的一家面积约1200平米的店铺,该店所在商场相对冷清,楼上的两栋写字楼入住率不超过30%,经乐刻改造后,三四个月内实现了权责发生制的盈利平衡。

第一,降低人员成本,取消前台和收银员。第二,将教练从3、4个增加到13、14个,实现平台化调度,教练支出从固定成本变成变动成本。在营销手段上,乐刻也给出了互联网化的支持。同时不再一味推销两年卡、三年卡,而是合理分配比例,针对不同用户群体做不同的推荐,降低用户决策门槛。

乐刻还为银吉姆增加了团操供应链的支持,团操对俱乐部来说是非常好的引流产品,能带来很好的服务体验。

乐刻此轮改造首选1000平米以上的,选址没有致命性问题的,本身就有变革之心的品牌。一是因为传统健身房里1000平米以上的最多,二是能与乐刻自己的业务形成差异化,丰富乐刻在行业内的探索。

在上述改造案例中,乐刻通过三个方面为银吉姆增加教练。第一,商家自身的本地化招募。第二,乐刻自有供应链的供给,乐刻从创业之初就开始搭建自有供应链,做教练培训。第三,乐刻自己的社会化招募。

其中,乐刻自有供应链的建设,在乐刻现阶段的业务版图中占有十分重要的位置。

将传统健身房的盈利模式由负反馈改为正反馈,核心之一是改变教练。教练是客户最重要的依托,也是健身房最重要的产品。因此,乐刻提出“重新定义教练”。

如何重新定义是一个多元画像,这个画像对乐刻自己来说也在不断迭代。但在柳大年的理解中,至少有几个方面是肯定的。

首先,要有统一的价值观文化,随着乐刻规模扩大,只有统一的价值观才能保证标准化。第二,专业能力很重要,但不是唯一的。第三,教练应该有好的沟通和自我营销能力,会经营自己的社群,建立自己的客户关系,当然这需要平台的支持。

甚至在一开始选才的时候,他们就会想什么样的人适合乐刻,“像体育院校的毕业生或者,都是非常好的入口”。据说,乐刻刚刚跟衢州市达成了关于的战略合作。

乐刻一开始就自建供应链,进行教练培训。去年之前,多是教一些国际性的课程,包括国际私教认证,孕产、普拉提技术的继续培训等。

但2020年开始,他们认为不能只做1-10的培训,还要加大0-1阶段的培养,因为“从整个业务的角度来说,它与市场的匹配度更高”。今年五六月份,“乐刻学院”更名为“乐刻运动研训中心”,并提出管培生计划。

乐刻的管培生制度,不是培训完,发个证书、扣个章就个结束了。“我们的交付是有陪跑期的”,最终考核的是有多少教练经过了平台的选拔,这个教练需要多长时间能够养活自己,多久能形成正向循环,持续创造价值,跑得比社招效果还好。

柳大年说,教练在乐刻的学习是螺旋式上升,先学习基础技能,大概一年之后再针对性进修。这些供给只能解决一部分的供应链需求,另一部分要靠社会化招募来完成。

现在管培生的培训还是以私教为主,之后会把团操教练的培训建立起来。团操对教练要求更高,除考验综合能力还要有个人魅力,这也是为什么团操课的费用相对更高。乐刻也已经推出了九项自研团操课程。

柳大年说,这两年,“乐刻会重兵放在供应链的投入上,‘场’的问题想清楚了,‘货’需要持续打磨。” 只有当供应链能够覆盖乐刻自有品牌,存量赋能和到家业务的需求,才能支撑起乐刻规模化成长的速度。

乐刻计划在杭州之外的城市布局更多研训基地,扩大自有供应链的规模,解决教练供应链的本地化问题。今年10月,一个近1000平米的乐刻运动研训中心将在上海落成。年底,研训中心还会去往武汉,成都,深圳等地。

美国经验告诉我们,健身场景的多元化是未来的趋势。但这个趋势目前在国内还需要培育。

市面上已经出现了一些针对到家健身的品牌和产品,对此,韩伟有些不一样的理解。他不认为到家就是终端+智能化,“只要做个终端,把可能往里面一装就OK了”。他认为类似健身镜的产品,是到家业务里内容、运营等全部产业链当中位于终端的一环,且是终端事件的一个载体。

因此,乐刻的到家业务要做内容,做运营,也要做供应链,“乐刻要做一堆的东西。假设它是一个CtoC的市场,可能中国需要1万或100万教练,需要对接网商,组建供应链,做线上内容,线上内容与线下有哪些差异,这都是要考虑的。”

到家的用户和在店的用户人群是不一样的,需求也不一样。线上是生造的一套体系。所以当大家争着买帕梅拉的课程时,他知道知道事情“不对了”,帕梅拉有10个线个线上课程,是否适应中国消费者还另说。

类比之前的线上教育,其线上课程也和线下有很大差异。线上教育通常走双师制,要么加辅导员,加小助理,要么加运营,不然产能供给不足。线分钟讲一个段子,线分钟讲一个,因为不讲段子学生注意力不集中,容易流失。线上还要想办法降低老师的人力复用,因为线上收费更低。如此种种。

深扎数据中台,上游对接流量,下游不断覆盖场景,包括直营门店场景、合伙人门店场景、第三方健身品牌的门店场景、家庭运动场景。韩伟说,“在我看来,乐刻一直在做的就是这件事。”

乐刻是一家产业互联网公司,核心是打造一个产业中台,上接流量,下覆盖场景。三大具体的核心业务是自有品牌,存量赋能,以及乐刻到家。

目前乐刻直营门店300多家,加盟400多家,赋能门店100多家。截至目前,乐刻共获得5轮融资,投资方包括IDG、高瓴、头头是道、华兴、腾讯、58产业基金,今年8月,又获得邓亚萍体育产业投资基金等的支持。实际上2018年乐刻就实现门店层面的盈利,韩伟说,乐刻在现阶段拿融资,更多是“战略上的合作”。

比如58产业基金,既有流量,又对产业化的理解非常深,“我们就产业互联网聊到水下三层都不是问题”。

选择邓亚萍基金,双方可以一起讨论怎么做退役运动员再就业的事。这也是乐刻为什么要把健身房的流程标准化、切片化的又一个原因,将健身房切片后,退役运动员就能找到用武之地。

乐刻现有员工1000多人,其中技术人员200多人。今年还在南京还扩建了一个技术部门,新吸纳40多人,到年底技术人员总数将达到300。

乐刻员工大多数来自三个平台,除健身行业外,还有互联网行业和零售行业,比如肯德、麦当劳、迪卡侬等,这是很多健身行业的企业不具备的优势。

在韩伟理解中,乐刻正在布局的三大业务里,存量赋能的野心不只是健身行业。乐刻对“17练”的定位不是一个健身产业平台,而一个运营产业平台。未来有一天,当其对健身行业的改造到达一个阶段,就会开放对网球、羽毛球等其他运动项目的横向扩展。

柳大年说,乐刻希望的是,接下来在城市里,大家想运动的时候,可以在17练找到更多元化的运动场,同时能找到好的教练,好的内容,好的社群。

但目前,至少在未来7个月内,在明年3月31号之前,“我们肯定不琢磨别的,阶段性的目标就是只做大型健身房的改造”。柳大年对此非常肯定,他说乐刻对待业务有非常明确的阶段性目标,“我们在不断地用正确的方法试错”。

至于到家业务,韩伟承认,“确实链条太长了”。他在想做这件事的时候,就已经想清楚了,可能未来五六年又要长期吃苦,但他会“all in到家”,“因为这个事更难”。

同时他说,“我不是个特别笨的人,如果我all in这一块,一般意味着我自己是看好的,而且这个山是可以登顶的。我也有掉到山下的风险,有可能,但我个人倾向于乐观的。”

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